Entreprises dans la tourmente, Renault, Peugeot 1936-1940
Laurent Dingli – Presses universitaires – Perspectives historiques
350 pages
Laurent Dingli, bien connu de nos lecteurs, aborde aujourd’hui dans cet ouvrage de 350 pages une des périodes les plus délicates de l’histoire de Renault. Pour montrer en quoi les circonstances commandaient les attitudes des entreprises et de leurs dirigeants, sans avoir accès à leurs archives, il a inclus dans son analyse Peugeot pour qui les sources externes sont cependant moins muettes que pour Citroën.
En passant, cet ouvrage répond dans le détail aux critiques, souvent violentes, qui ont été adressées avant et juste après la guerre à Renault — l’homme ou l’entreprise, les deux étant dans l’esprit du public inséparables à l’époque . Le premier a été accusé au mieux de manque d’engagement en faveur de la défense nationale et au pire de souhaiter in petto la victoire de l’Allemagne, l’autre de ne produire qu’au compte-gouttes des matériels vitaux, en particulier des chars.
Après la Grande Guerre, Renault connait une pénible adaptation aux nouvelles conditions du marché, avec l’annulation brutale des commandes militaires, la concurrence des stocks constitués et même des produits américains importés. Les effectifs passent par un point bas en 1920 avant que l’activité reprenne en 1922. Mais la Grande Crise va de nouveau affecter les ventes, moins pour Renault, plus diversifié, que pour ses concurrents. Les tensions sociales s’aggravent avec la baisse des salaires et l’accroissement du chômage. Lorsqu’arrive au pouvoir le Front populaire, les salariés veulent obtenir sans délai par la grève (mai-juin 1936) ce que les nouveaux élus avaient fait entrevoir. Mais hausse soudaine des salaires, réduction des horaires et congés payés octroyés simultanément, vont générer une inflation qui gommera une bonne partie des acquis. Le PCF et la CGT renforcés s’affronteront durement avec l‘extrême droite. Les usines d’armement seront en grande partie nationalisées à la hâte sans grande cohérence. Renault conserve une importante activité dans l’usinage et le montage des chars, et sa filiale aéronautique Caudron reste privatisée. Malgré quelques pauses brèves et les aménagements tentés par les dirigeants, le calme social ne revient pas et des heurts se produisent. Les revendications qui portent maintenant sur les cadences et sur l’interprétation des lois récentes (conventions collectives) se manifestent souvent par un freinage de la production, y compris dans les usines d’armement. Bref, l’industrie toute entière, mal remise de la Grande Guerre, est de nouveau déstabilisée alors que la France doit réarmer face à un danger nazi devenu patent.
Quand Daladier succède au gouvernement Blum (1938), des dérogations peuvent être accordées aux entrepreneurs – heures supplémentaires au-delà des 40 heures à taux plus élevé, conditions drastiques mises aux embauches — et elles introduisent des différences entre entreprises, voire dans un groupe entre les ateliers travaillant pour la défense nationale et les autres. La base était souvent plus rigide que les délégués syndicaux, eux-mêmes pourtant vigilants, n’acceptant pas la moindre dérogation tant qu’il y avait localement du chômage. Soit en raison des 40 heures, certains ateliers ne peuvent répondre à la demande et développer tout leur potentiel, soit en raison de manque d’outillage, de personnel spécialisé ou d’approvisionnement. Louis Renault avait eu tendance à se consacrer aux études et à laisser MM. François Lehideux et René de Peyrecave gérer les affaires courantes. Le premier avait alors favorisé l’implantation dans l’entreprise des formations de droite et d’extrême-droite. Lorsque des difficultés de trésorerie se firent jour en 1937[1], il préconisa de recourir à l’emprunt, en contradiction flagrante avec les vues bien connues de son oncle par alliance qui préféra un plan classique d’économies. Dans le climat de tension consécutif aux accords de Munich, une grève avec occupation de l’usine eut pour prétexte le passage d’un atelier à quarante-huit heures hebdomadaires. François Lehideux décida un lock-out. La police procéda à 290 interpellations pour rébellion, mais la cour d’appel annula les condamnations. Plusieurs milliers d’ouvriers , dont les meneurs, ne furent pas réembauchés, et l’occupation des locaux ayant provoqué d’importants dégâts, la SAUR porta plainte contre 33 meneurs, dont 19 ont été condamnés à des peines légères. Un certain calme et une amélioration du rendement s’ensuivirent, tandis que les effectifs du PCF dans l’entreprise passaient de 6 500 avant la grève à 3 500 en août 39. On peut dater de cette époque le moment où « Billancourt devint le pouls social de la nation ».
Excédé par ses abus d’autorité et par son management déficient des fabrications[2], Louis Renault finit en octobre 1939 par écarter François Lehideux de la direction de l’entreprise et le cantonna dans la gestion financière.
La déclaration de guerre déclencha un plan de mobilisation qui perturba la production comme en 1914-1918 et au moment de Munich : Les effectifs des usines Renault – 32 500 personnes — ont été réduits de 46 % dans les premiers jours du conflit. Le 21 septembre, ils n’étaient encore que de 17 200. En outre, les mesures compensatoires – augmentation des horaires de travail et réduction des congés – généraient un fort absentéisme (15 % en janvier et février 1940). Les professionnels, les moins substituables et les plus recherchés par les autres usines travaillant pour la défense, manquèrent au point que certaine machines, une autre denrée rare, furent sous-employées.
Les usines publiques étaient en principe privilégiées dans l’attribution de dispenses. Pour “aider” Renault, Raoul Dautry, ministre de l’armement désigna Charles Rochette (ex-directeur général de la filiale tchèque de Schneider, maintenant sans emploi) pour faciliter, et aussi contrôler, la réalisation des commandes d’armement[3]. En fait, celles-ci se heurtaient à de multiples difficultés, auprès d’une part des militaires qui modifiaient leurs commandes et qui, faute d’une programmation à moyen/long terme, n’avaient qu’un horizon limité[4], et d’autre part des administrations qui, tatillonnes, dispersées et mal coordonnées, avaient à alimenter les entreprises en candidatures, à organiser la formation professionnelle, à répartir les matières premières et à définir les priorités chez les fournisseurs, alors que les uns et les autres méconnaissent gravement les contraintes et les délais industriels et faisaient preuve d’un esprit de chapelle paralysant. Ces difficultés, répétées à tous les niveaux de la chaine d’approvisionnement, généraient des perturbations en cascade[5]. La législation fiscale, les règles d’amortissement et de fixation des prix en vigueur à partir de 1938 étaient particulièrement rigoureuses, et dissuadaient plutôt les constructeurs de prendre des risques. Raoul Dautry ne tarda pas à se rendre compte de ces obstacles, comme en témoigne sa lettre à Édouard Daladier le 1er janvier 1940[6]. Par ailleurs, les matériels français, du fait d’un niveau d’exigence très élevé et d’une culture générale peu industrielle des “clients”, étaient complexes et difficiles à fabriquer : Il fallait 2,5 fois le montant d’heures consacrées à la fabrication d’un avion allemand pour construire un avion français. De même les chars B1Bis étaient particulièrement sophistiqués.
Last but not least, des prélèvements ont été effectués sur les parcs de chars au profit de pays qui n’interviendront pas lors de la campagne de France (Yougoslavie, Roumanie, Turquie).
Dans ce contexte, Louis Renault, comme les Peugeot, se débattait pour surmonter les obstacles. Il avait joué le jeu lors de la nationalisation des fabrications de chars en 1936 et, à la différence de ses concurrents notamment Peugeot, Renault cessa immédiatement et complètement de fabriquer des voitures particulières dès la déclaration de guerre. Mais de mauvaises langues, et en premier lieu François Lehideux, très tôt appelé auprès de Dautry, le taxèrent de mauvaise volonté en faisant circuler attaques et fausses nouvelles.
La place nous manque pour évoquer les dernières parties de l’ouvrage qui traitent de sujets variés, tels que les productions respectives de Renault et Peugeot, cycles compris, l’aéronautique, principalement des avions Caudron-Renault, dont les livraisons environ 1 200 avions de 1938 à fin mai 1940[7], furent « conformes aux programmes », tandis que Peugeot ne parvenait pas à honorer sa commande de moteurs , faute en particulier de machines ; les « ressources propres aux grands groupes » pour pallier certaines pénuries ou pour répondre rapidement aux demandes nouvelles des armées ; les conditions de travail « harassantes et dangereuses » ; les dispositions prises en matière de décentralisation, plus importantes chez Peugeot dont les usines franc-comtoises paraissaient plus menacées. Le tout dernier chapitre décrit les derniers efforts désespérés pour rééquiper les combattants, la mission consciencieuse mais inutile de Louis Renault aux États-Unis pour y aiguillonner la production de chars, l’évacuation ordonnée des ateliers de Billancourt vers Orléans puis au-delà.
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Un front populaire qui réalisa trop brutalement des réformes que le patronat n’avait pas su mener en temps utile, des classes laborieuses qui voulurent cueillir sans délai les fruits de la victoire électorale, des antagonismes entre groupes sociaux exacerbés jusqu’à ralentir délibérément la production, voire la saboter, des ministères légiférant sans vue d’ensemble, une mobilisation menée sans discernement, des administrations qui continuaient de travailler à leur rythme, un état-major ancré dans ses conceptions dépassées, les acteurs ignorant généralement les techniques de planification et d’optimisation… la défaite de 1940 n’eut rien d’étrange, même si certains, notamment parmi les combattants, accomplirent tardivement des prouesses.
La documentation de cet ouvrage est dense et souvent inédite. Laurent Dingli parvient à la rendre intelligible, en particulier en passant au crible les “informations” relayées par François Lehideux, trop personnellement impliqué pour être objectif. La recherche d’éléments complémentaires lui a permis d’apporter d’autres éclairages sur le comportement de Louis Renault tel que décrit par beaucoup d’historiens.
Mais l’ouvrage vaut surtout par le tableau qu’il dresse de l’interaction et des motifs d’action (ou d’inaction) des différentes parties prenantes. Les exemples de Louis Renault et des Peugeot, très engagés dans la réalisation de leurs programmes respectifs, ne sont sans doute pas représentatifs de l’attitude de l’ensemble du patronat français. Mais ils montrent à quel point était difficile la recherche d’un équilibre entre les exigences contradictoires des différents pouvoirs publics. Dans ces conditions, la recherche de boucs émissaires désigna naturellement ceux dont les responsabilités étaient les plus larges et dont des indices – la nomination par l’État d’un contrôleur par exemple – laissaient entendre un certain manque de conviction.
[1] Les craintes de la clientèle devant les 40 heures et la dévaluation avaient dopé les ventes, d’où un contrecoup. En même temps, les décrets sur la coordination rail-route entrainèrent une baisse du marché des véhicules industriels.
[2] François Lehideux, sorti de Sciences Po avait une formation de management, mais n’avait pas,; comme L. Renault, une connaissance intime de l’industrie.
[3] Cher monsieur Renault,
J’ai traduit notre volonté commune dans la décision que je viens de prendre. M. Rochette est chargé de mission auprès de vous. Il vous apportera mon appui entier pour l’augmentation de la production de vos usines aux mieux de la défense nationale et des intérêts de l’économie française. Lettre de Raoul Dautry à Louis Renault du 18 novembre 1939.
Bien amicalement vôtre. Entreprises dans la tourmente p 162
[4] Deux exercices avant la déclaration de guerre
[5] Renault dut parfois se substituer à des sous-traitants dans l’incapacité de faire face aux demandes qui leur étaient adressées. Il n’avait pas accès à certains producteurs étrangers dont l’accès était réservé à d’autres industriels (publics).
[6] « À quelles difficultés nous sommes-nous donc heurtés ?
À des difficultés de tous ordres, assurément : des méthodes bureaucratiques, invraisemblablement compliquées et lentes, une méconnaissance incroyable des nécessités de la guerre, des formalités innombrables qui, pour des industriels, absorbent sans profit une énergie et un temps ainsi dérobés à la production. Le régime des avances est un dédale ; les paiements sont lents ; les prix ne sont pas fixés ; et je suis, chaque jour, personnellement alerté pour éviter l’arrêt de quelque entreprise travaillant pour la défense nationale et qui, faute de matières, de personnel ou d’argent, c’est-à-dire faute de la décision nécessaire d’un seul peut-être des innombrables services qu’on trouve aujourd’hui dans tout circuit administratif, est sur le point de fermer ses portes.
Mais pour graves qu’elles soient, ces difficultés restent mineures face au problème de la main d’œuvre […]. Où trouvera-t-on cette main d’œuvre Les chômeurs, ils sont en majorité inaptes à tout travail, comme l’a montré l’examen précis fait par le ministre du travail à Paris pour les établissements Renault et à Marseille pour la poudrerie de Saint-Chamas. » op. cit. p. 206
[7] Quelques lignes sont consacrées au chasseur C-714 qui « donna lieu à une véritable gabegie ». Commandé à une centaine d’exemplaires, malgré une vitesse ascensionnelle bien trop faible, faute d’un moteur (Renault) assez puissant pour affronter les appareils allemands, il fut affecté à une unité polonaise, en pratique sacrifiée.